今までいろいろな人とお会いして、上司の90％くらいは「人の育て方」を知らないのではないかと思っています。
「人の育て方」とは何なのでしょう。ほとんどの方が答えられないのではないかと思っています。それはそもそも「人の育て方」を教わっていないからです。
この状態で何も知らないまま上司へとなっていくのです。
これは中小零細企業はもちろん、大企業でさえ部下の育成について教えてもらう機会はほとんどありません。
ですので、みな人を育てることが何かを知らないのです。
実際に上司がいてなにか不満があるとします。
では、どんな部下育成をする上司が良い上司かどうやって判断しますか？これは、本能的に好きか嫌いかの問題ではなく、○○だからというようにきちんと体系を立ててなにが良くて何が悪いのか説明することはできますか？
きっとほとんどの人ができないと思います。それは誰にも教わったことがないからです。
答えを知らなければ本当は良い指導や教育をしてくれているかもしれないにもかかわらず、勝手にダメな人だと思い込んでいるかもしれません。
人を育成していくことはどの企業においても避けては通れない道です。
では部下育成のゴールは？
会社という組織の場合、部下がちゃんと成長してくれたという目安は何なのでしょうか。育成できたと言える最終地点は何なのでしょうか。
それは部下が会社の利益を最大化する行動ができたときです。
もし部下を複数人抱えているときは、その全員が会社の利益を最大化する行動をとることができたときがゴールと言えるでしょう。
そのためには上司がするべきことは2つに絞られます。
適切な目標を与えること
「適切な目標」とは、その人の能力を少し超えたところに目標を与えることです。目標が遠すぎると諦めにつながるからです。ですので「適切な目標」の設定は部下の人数によって十人十色です。
そのためには、普段からこの人はこういう人なんだ、これは得意だけれどこれは苦手なのかなといった観察力を磨いておかなければなりません。
これをできない人は本当に多いです。人の名前を覚えたり、人の話を聞かない人で自分の意見ばかり主張する人に見られる傾向です。
そして、「適切な目標」を与える上で絶対やってはいけないことがあります。
自分ができないのに部下にやらせること
これをやっている上司は残念ながら未だによく見かけます。
上司でもどうやったらいいかわからないのに、どうやって部下が行ったことを評価できるのでしょうか。
「それを考えるのがお前の仕事だろー」と部下に押し付ける人がいます。
別に上司が持っているスキルが全て部下を上回っている必要なんてありません。
後にも触れますが、上司でもわからない問題は仕事をしていくうえで必ず発生します。マニュアルや過去の事例にもないことが突然起こるなど仕事をしていくうえで日常茶飯事と言ってもいいくらいあります。
部下は必ずしも上司に完璧を求めているわけではありません。上司はスーパーマンである必要はありません。一番ダメなのは部下の仕事や行動について責任を取らないことです。
部下の能力と著しく乖離したことを指示すること
はるかに遠い目標を立ててそれを達成することも大切ですが、今の自分より少し高い目標を立てて小さな成功体験をいくつも重ねていく方が長期的に見て効果的に思えます。
人に褒められて伸びる人とそうでない人はいると思いますが、人は他人に認めてもらえると自信につながるものですよ。大切なことは褒めることではなく認めることです。
役員クラスになると、会社の売上や利益という抽象的な目標になったりします。目標が抽象的であればあるほど達成する難易度は上がっていきます。
これをわかりやすくその人その人の属性や能力に応じてわかりやすく説明し、目標として掲げるのかも上司の大切な仕事のひとつと言えます。
目標を立てにくい仕事であっても可能な限り工夫をしてだれが見てもわかるような目標を設定するべきでしょう。例えば、具体的な数値を取り入れてみたり、別の上司にも判断をしてもらったり方法はいくらでもあります。
目標がない人は仕事対しての緊張感だったり責任感が希薄になりがちです。
適切な目標設定が部下のやる気に関わるということを改めて理解していただきたいです。
目標を達成する過程で適切な支援をすること
目標を達成したら次はその目標を達成できるようにサポートすることです。
あれやって、これやってと指示するのもいいのですが、それだとその指示だけを遂行するロボットのようになってしまいます。たしかに成果物としてはそれなりに達成できるとは思いますが、創造することをしなくなってしまいます。よく言われたことだけやっていればいいよね、と考える人はいます。この考えが起きてしまう原因は、余計なことをすると上司に怒られる、指示したことが間違っているを思い込み機嫌が悪くなる上司がいるパターンです。
良かれと思ってやったことが起こられる原因につながったり、会社の雰囲気が悪くなるくらいなら言われたことだけ淡々とやっている方がマシだよねと思うのも必然ではあります。
ただこれは従業員目線で考えた場合、考えることをしなくなるので創造性が生まれず、仕事に対するやりがいが失われます。
一方で指示ではなくヒントを与えるように部下に気づきを与えることをしたらどうでしょう。指示ではないので部下はある程度自分で考えなければなりませんので創造性は培われます。また、それに附随してやりがいが生まれる可能性もあります。また、上司が考えてもいないようなことを提示してくる部下が現れる可能性もあります。
もし部下が考えて考えてわからなければ一緒に考えたらいいではないですか。上司であっても常に部下の上である必要はありません。物事を上から見るのと部下と同じ視線で見るのとではかなりの差があります。真横から見るのが一番見えやすいものです。
これこそがマネジメントだと思うのです。
指示が有効な場合
これは新入社員などが当てはまります。初めて職場に来て自分で考えてみてというのはあまりに酷な話です。これについてはサポートよりも指示の方が優位といえます。
または、個人の創意工夫の介入の余地がない場合（ルーティン業務など）、納期までの期間が短く、短時間で成果が欲しい場合は指示の方が適切であるケースは多いでしょう。
部下自身に気づきを与えることが有効な場合
一方、部下の潜在能力を最大限に引き出したい場合、創意工夫が必要となる場合、仕事のやりがいを与えたい場合などは、部下自身に考えることを促してみてみることが望ましいといえます。
指示と気づきを与えることの重要性
このバランスをうまくとることはそう簡単なことではありません。指示の出しすぎは部下の考える行動を阻害し、やりがいも失われる原因となり得る可能性があります。自分で考えないロボット社員になるはできるだけ避けたいところです。
一方で部下の気づきを重視しすぎると、短期的な成果が欲しい場面で部下の創造性を重視したりすることができなくなりかえってプレッシャーに感じてしまうことがあります。
仕事をしていくうえで、会社の売上や利益を重要視することか明確であるため、短期的な結果を求める指示が多くなってしまうのはある程度仕方のないことではあります。
しかし、可能であれば部下に気づきを与える方を主体として、部下の育成をしていく方が明らかのメリットが高いと言えます。特に今はテクノロジーの発達で一人ひとりの主体性や創造性の発揮が尊重される時代になってきています。
ですので、現場の判断も柔軟に取り入れつつ部下がやりがいをもって働いてもらう方が会社の競争力につながります。
個人がやりがいや主体性、創造性を発揮できる環境を積極的に設けないと生き残れないからです。
昔のような上からの命令に愚直に従っているだけの組織は勝ちにくくなっています。
先進的な会社ほど上司の部下育成手法を含めた部下が主体的に気づきを得やすい環境を作っています。
とはいえ、世の中の大半の組織はピラミッド型のトップダウン式の構造になっています。この構造自体はこれからも変割ることはないでしょう。全員が好きかって動いてしまうと収拾がつかなくなりますので、指示を行いつつも創造性を鍛えることが理想となってきます。
要は結局のとことバランスになってきます。ですので状況に応じて指示と気づきのバランスをうまく使いこなせるようになっていく必要があるということですね。
仕事以外でも応用できる
支持を与えることと気づきを与えるということは仕事上以外でも使える手段の一つになります。
例えば育児なんかはイメージしやすいでしょうか。
あれやって、これやってと指示することも重要ではありますが、仕事と違って納期がありませんので、気づきを与える方が有効だったりします。
もし気づきがうまくできないのであれば一緒に考えてあげましょう。まずは自分で考えたことをしっかりと認めてあげて、これはこうした方がもっといいかもよ？と言うだけでも創造性は向上するケースもあります。
大事なのは普段から人のことを興味を持ってしっかりと観察すること。
これに尽きるのではないでしょうか。
売上好調であったり、離職率の少ない会社は自然とこれらを実践している傾向にあります。
自分以外のことに関心を持つことは自分自身の成長にもつながっていきますよ。
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